Ile procent pracowników w Polsce ufa swojemu managerowi?

Według raportu Manpower „Barometr Talentów 2026” do swojego managera ma zaufanie 65% pracowników. Wynik jest o 7 punktów procentowych wyższy niż w 2024 roku.

Jakie zachowania managera budują zaufanie zespołu?

Najbardziej cenione są regularne rozmowy, uważne słuchanie zespołu, udzielanie informacji zwrotnej oraz aktywne uczestnictwo w codziennej pracy ludzi. Liczy się także spójność słów, działań i oczekiwań.

Dlaczego wdrażanie AI wymaga przygotowania liderów?

Wyzwaniem nie jest sama technologia, lecz adaptacja ludzi i organizacji. Wdrażanie AI przebiega szybciej niż przygotowanie liderów i zespołów, dlatego kompetencje przywódcze stają się kluczowe.

Jakie kompetencje są najważniejsze dla lidera w erze AI?

Kluczowe są komunikacja, szybkie podejmowanie decyzji i elastyczność. Równolegle rośnie znaczenie kompetencji „ludzkich”: krytycznego myślenia, kreatywności, współpracy i komunikacji.

Kto odpowiada za etyczne decyzje w firmie korzystającej z AI?

Odpowiedzialność za decyzje etyczne spoczywa na człowieku, a nie na systemie. Dlatego lider musi umieć uzasadnić wybory i wziąć za nie odpowiedzialność.

Zaufanie do managerów w erze AI: czego oczekują pracownicy

Sprawdź, co według raportu Manpower wpływa na zaufanie do managerów w Polsce i jakie kompetencje liderów będą liczyć się w erze AI. Zobacz praktyczne wskazówki.

Zaufanie do przełożonego to jeden z najważniejszych czynników, które decydują o zaangażowaniu w pracę, a w erze sztucznej inteligencji jego znaczenie dodatkowo rośnie. Według raportu Manpower „Barometr Talentów 2026” do swojego managera ma zaufanie 65% pracowników, czyli o 7 punktów procentowych więcej niż w 2024 roku. Poniżej wyjaśniamy, co stoi za tym wzrostem i jak praktycznie budować relację z zespołem.

Dlaczego zaufanie do managera rośnie?

Wzrost zaufania oznacza, że pracownicy coraz częściej widzą w przełożonym kogoś, kto jest obecny w realnej pracy zespołu, a nie tylko w raportach. Według danych Manpower cenieni managerowie aktywnie uczestniczą w codziennych działaniach ekipy: pomagają rozwiązywać problemy, znają konkretne wyzwania i potrafią wskazać kierunek.

Taka obecność ma prosty mechanizm. Gdy lider jest blisko zespołu, decyzje są lepiej rozumiane, a ludzie wiedzą, czego od nich oczekuje się na co dzień. To z kolei zmniejsza niepewność, która w okresach zmian bywa najbardziej kosztowna.

Jakie działania lidera budują zaufanie?

Raport wskazuje trzy filary, na których opiera się dobra relacja przełożonego z pracownikiem: regularne rozmowy, słuchanie oraz informację zwrotną. Warto potraktować je jako praktyczną listę kontrolną.

Ustal stały rytm rozmów. Krótkie spotkania jeden na jeden, np. raz w tygodniu, są ważniejsze niż rzadkie, długie przeglądy.
Słuchaj bez przerywania. Zanim podejmiesz decyzję, zapytaj zespół o jego widzenie sprawy i zanotuj powtarzające się uwagi.
Dawaj informację zwrotną szybko i konkretnie. Opisz zachowanie i jego skutek, a nie ocenę osoby.
Sprawdzaj spójność. Jeśli mówisz o priorytetach, musisz je realizować także w swoich działaniach.

Autentyczność jako warunek wiarygodności

Spójność słów, działań i oczekiwań to element, który pracownicy zauważają najszybciej. Przełożony, który głosi otwartość, a zamyka dyskusję, traci wiarygodność szybciej niż ten, który otwarcie przyznaje się do błędów. Magdalena Krysta, dyrektor linii biznesowej w Manpower, pisze w materiale FOCUS ON Business: „Autentyczny manager otwarcie mówi o wyzwaniach, a jednocześnie bierze odpowiedzialność za podjęte decyzje.” To połączenie szczerości i odpowiedzialności jest dziś jednym z najbardziej praktycznych kryteriów oceny lidera.

Jakich kompetencji wymagamy od liderów w erze AI?

Wdrażanie sztucznej inteligencji przyspiesza, ale przygotowanie ludzi do pracy z nią zwykle idzie wolniej. Stąd wymagania wobec liderów przesuwają się w stronę kompetencji miękkich, które trudno zautomatyzować.

Obszar	Kompetencje kluczowe dla lidera	Kompetencje „ludzkie” wskazane w raporcie
Komunikacja	Jasne przekazywanie celów i zmian	Komunikacja
Decyzje	Szybkie podejmowanie decyzji	Krytyczne myślenie
Zespół	Elastyczność w przydzielaniu zadań	Współpraca
Rozwój	Wspieranie uczenia się	Kreatywność

Zestawienie pokazuje, że lider nie musi być ekspertem od technologii. Kluczowe jest to, czy potrafi przeprowadzić zespół przez zmianę i utrzymać jego zaangażowanie.

Dlaczego technologia nie wystarczy?

Najczęstszym błędem przy wdrożeniach jest traktowanie AI jako projektu informatycznego. Tymczasem źródłem problemów są najczęściej nawyki, procesy i obawy ludzi. Dlatego szkolenia warto oprzeć na nauce przez doświadczenie i realne projekty, a nie wyłącznie na teorii.

Kto odpowiada za decyzje etyczne?

Odpowiedzialność za decyzje etyczne pozostaje po stronie człowieka, nawet gdy analizę przygotowuje system. Dla managera oznacza to konieczność zrozumienia, na jakiej podstawie podejmowany jest wybór, oraz umiejętność jego uzasadnienia przed zespołem i przełożonymi.

Co to oznacza dla Ciebie?

Jeśli zarządzasz zespołem, zacznij od przeglądu tego, ile czasu realnie spędzasz z ludźmi na rozmowach i słuchaniu. Jeśli jesteś pracownikiem, zwróć uwagę, czy przełożony działa zgodnie z tym, co deklaruje, i czy regularnie dostajesz od niego informację zwrotną. Osoby planujące przebranżowienie w obszarze zarządzania powinny rozwijać komunikację, szybkie decyzje, elastyczność oraz krytyczne myślenie, bo to właśnie one najczęściej wyróżniają dobrych liderów w czasach szybkich zmian technologicznych.